这几年的市场变化很大，给传统经销商带来了不少的挑战和考验。面对变化，有的经销商要么反应过度，要么反应迟钝。

反应过度的经销商，对于新出现的B2B平台、社区电商，表现的很悲观，感觉好像有了他们自己就没有未来了，也有的人在没有理清这些新模式操作逻辑的情况下，就去掺和一下，结果遭受损失，反而更加悲观。

笔者认为，在中国这样一个超大的市场，任何事物也替代不了经销商的作用，首先不要悲观，对于新事物不是不能拥抱，但要首先搞清他的操作逻辑，建立服务体系，切忌不断找“红利”，忽视原本建立的市场基础，最后过得不如人意。

还有反应迟钝的经销商，知道市场在变化，但无动于衷，每天纠结、痛苦于运营成本在提高、竞争变得更激烈、业态更复杂，本能的第一反应是：成本能不能控制住，缩减一个业务员或司机，降一点工资支出。

当然，这类经销商也习惯了依赖上游厂家，等着厂家给政策，给支持。但事实上，这些变化的背后，有时候品牌商也是滞后的，因为大的组织体系内，往往存在着既得利益，结构性的碰撞，所以即使看到变化，也不敢有大的调整。

无论是反应过度，还是反应迟钝，在当前瞬息万变的市场中，都是不可取的。面对市场的变化，对大多数经销商应该怎么办？今天我们就来深度聊一下这个话题。

01：不压缩成本，不依赖厂家

在提出具体措施前，先确定三个整体方向：

首先，不要想着压缩成本。虽然业务人员的工资是生意里的最大支出项，但严格意义上说，业务员薪资很难有再压缩的空间。

业务员作为经销商链接门店生意的核心，千万不要在这上面动心思，不光不能压缩，还得加强。团队有战斗力，是经销商的核心能力之一。

第二，不要再像过往指望着品牌知名度的提升，厂家投入的提高，继而带动自身的生意增长。

如今的市场已经进入到了饱和竞争状态，一地一策，一店一策。当前一个品牌在行业的领先性，对一个区域市场份额持续提高，已经微乎其微。

区域市场的领先，需要的是从品类的维度，进行本地化的精耕细作，针对性地研究策略。

第三，拥抱新零售和业态没问题，但不能顾此失彼。本地市场的一亩三分地是经销商的根基，只有打牢了根基，有富足的精力、人才，以及相应的资源匹配度，才能去拥抱。

回到经销商生意本身，自己生意的长远发展，核心就取决于三个因素：上游不断获得优质品牌资源，下游不断抢占和巩固客户（门店和消费者），中间不断提升团队建设和运营能力。

有的经销商眼里就盯着终端客户和自家代理品牌，销量少了，要么怪厂家不给力，要么怪消费者到线上购买，线下容量减少。很少经销商想着在原来的赛道之下生意少了，如何从格局上重新构建自己的优势，把原来的生意“重做一遍”。

如果换个维度看，假设在一个区域市场或者特定渠道，三个同品类的经销商，我只要比其他两个经销商做得好，做得强，是不是极大降低生存风险？

谁的生意都难做，但当经销商主动求变时，持续做大生意时，领先了其他同行经销商，你就可以向下“吃”门店的更多生意，向上“吃”品牌的资源，包括自己代理品牌的市场资源和获得其他优质品牌的代理权。

两边生意和资源都向你靠拢时，便有了马太效应，其他经销商越做越小，而你却越做越大。

02：生意做大的核心是，公司化运营，构建优秀的团队，形成强大的战斗力！

如何做大生意，不是凭着一腔热血，一时激情就能做大。对经销商而言，做大的核心是公司化运营。什么叫公司化运营？绝不只是注册一家公司。

关键点：第一完善的组织架构；第二专业人干专业事。

坦率来说，纵观快消品的经销商在与时俱进地构建“组织架构”上，很多人做得不是特别好。

什么叫完善的组织架构，我认为最为基础的要有三个部门：渠道部、市场部、后勤部。其次是优秀的职业经理人。

渠道部是以渠道类型划分：KA部，乡镇终端部，流通渠道（小店、社区超市按片区划分）。

市场部要包含市场策划、促销导购及督导团队和突击队。促销导购服务于核心大店的动销，而突击队服务于门店突击打造，节假日攻店，具备极强推广能力和下游资源抢夺能力的经销商，必然受到更多优质品牌商的青睐。

后勤部则包括财务、文员、仓配等，建议引入专业的营销软件，比如舟谱、e快消、管家婆、海软等等，当有了完整的组织架构后，下一步便是专业的人干专业的事。服务于大店的，服务于小店的，都是单独一拨人，因为不同渠道类型对人的能力诉求是不一样的。

比如有些业务员虽然不太会说话，但做事特别踏实，类似这样的业务员适合做小店，偏老黄牛型的人，做小店往往能做好。

而有些业务员嘴巴很会说、脑瓜转得快的，善于与人打交道，适合做大店，跟店长和主管搞好关系，最大化利用市场资源。

当不同人干不同的事，配置完后，再设计相应的业务流程，大店有大店的业务流程，以及对应的拜访频率，账期管理，以及费用投入；小店有小店的业务流程，拜访频率，费用投入。当设计完标准流程和管理制度后，再进行相应的绩效考核和日常管理办法。

完成上述的专业化分工和管理制度的设定后，还要找来优秀职业经理人，如果有内部能提拔的更好，没有的话可以考虑厂家的销售经理，那些家在本地、工作接地气有干劲的人，到了一定年龄是愿意转到经销商那里做的，如此安排好经销商整体的组织效率便提升上来了。

有了完整的架构和人员分工，便加大力度向下抢门店资源，经销商老板向上抢优质品牌的资源。

03:由品牌经销商向综合经销商发展

运营费用是“分子”，毛利是“分母”，不能是分母变小了就去压分子，而是要跳脱固定思维，敢于同时加大分子和分母，铸就当地最强经销商！

如果一个经销商生意规模低于5000万，还被困在一个品牌的战车上，是非常危险的，这个品牌的起伏就影响了一个经销商的盈亏，你是无力改变的；而相对有主动权的做法是向综合经销商发展，尤其是做好了上述的安排和铺垫，好的品牌甚至会主动找你。

那如何选品呢？

笔者建议优先是考虑品类横向延伸，做品类经销商有利于综合利用经营成本和市场费用、有利于更好地服务门店；其次是在渠道相对一致、对门店的服务频率相对一致的前提下，适当跨品类。

毕竟快消品是相通的，现在有些能够更好地解决消费者痛点、实现消费升级的新消费品牌很有潜力，如果没有压力和风险（杜绝品牌方的压货行为）、线上也有很好的品牌建设与传播，那也可以大胆尝试。

总结：

过去很多经销商总是认为自己生意还小，不足以支撑完整的组织架构和专业分工，想着等再大一些再去完善，但殊不知，生意做大的前提是先有组织架构和专业分工，再有生意做大。

生意做大是“果”，组织建设是“因”。个别经销商总是陷入到怪圈中，因果颠倒。

最后送给经销商朋友两句话：消费线上迁移是现实，但是线下的生意仍然是更大的，要想经营好自己的生意，必须抢竞争对手的份额；高运营成本既然无法避免，就必须提高经营效率，靠做大规模取胜，而非一味降低成本。