“我们家在98年流水就过千万，但到年终盘点的时候发现，赚的钱还不如以前做400万的时候多，产品利润非常高，35%的毛利到最后不挣钱！”

钱去哪里了？为了弄清楚这个问题，我从04年注册公司到现在，就只做一个业务：经销商公司内部管理。

经销商的内部管理就三个东西：人、钱、货，经销商企业所有的工作，都是围绕着“人”和“钱”来开展的。

我们将经销商内部管理拆分成740个模块，然后发现每个模块都会有损耗的地方，而这些损耗都是本该属于我们的利润。

01：人的内耗

人，很简单，就是把员工招进来，从入职到工作安排、工作标准、培训晋升、考核监督等，直到他离职。而这一套工作下来，最终只有三个目的：

第一是支持销售。因为经销商的就是通过把人管好、仓库管好，最终实现卖货的目的；

第二是发挥员工效能。员工工资每年都在递增，但同时如果我们的工作效率没有增长，那么经销商最终就会亏死，所以经销商在给员工涨工资的同时，还要考虑如何提升他们的效率；

第三是控制成本。生意无非就是“开源节流”，“开源”好办：厂家会帮助你开源，新产品、促销活动，增加网点等；但“节流”谁管？对经销商而言，节流只有老板自己操心，别人帮不上，也不会管。

因此，经销商需要考虑两个问题。

首先，经销商这门生意到底能干多久？这不是现在才有的问题，有数据显示，2002年，国内经销商总数约337万，到现在只剩200万出头，很多经销商干不下去。

另外，经销商老板还有多久可以脱手？有的经销商做到一定规模，在事业上有更多选择方向；也有经销商说经销商行业不好干，选择转行。

但大部分人都会有种“干一行厌一行”的心态，总觉得经销商被上、下游共同挤压，别的行业更好干，但真的如此吗？也不见得。

在中国有个很奇特的现象，不管做哪个行业、不管这个行业毛利有多高，但做经销商到最后发现挣到的钱是一样的。比如粮油米面的毛利约20-30%，儿童食品30-40%，酒水40-50%、婴幼儿用品50-60%、纺织品80%、化妆品90%，保健品甚至能达到95%左右……但经销商感到最后最多也就3个点。

为什么转行不好做？很简单，转行之前基础工作没做好：人没管好、客户没管好、成本没控制住。其实不管做上游开厂家、还是下游开零售终端，最终算账才发现，干经销商最简单。如果最简单的生意都做不了，无论是往上走还是往下走，都行不通。

经销商每天在忙什么？业绩、净利润！

厂家每天追着经销商做业绩，但经销商最终想要的并不是业绩，而是净利润。业绩做大了净利润一定会大吗？当然不是。越来越多经销商增收不增利，但却忽视了业绩和净利润之间还有成本，在这上面只有经销商自己关心。

随着经销商规模越做越大，厂家、新品、SKU、客户数量都在增长，高毛利的产品也在增加，但我们的成本也在增加。员工工资每年都在上涨，员工流失也是成本损失，各种“跑冒滴漏”的内耗也随之增长。

并且，不少成本损失都是内部员工自己“作案”。仓储人员调换货品、业务人员虚开发票、截流货款……最终蒙受损失的都是经销商自己。

经销商的财务是否真的专业？

• 您的财务能不能做到当日平账？每天出去多少货、回来多少款、有没有欠账？
• 应收账款能不能量化？应收账款数据是否每天更新，有没有做到分客户、分业务员，应收账款正常和不正常有没有分开，财务能不能把仓库货盘清楚？
• 盘库是否真的做到了清晰明了？是否请了第三方来进行？
• 业务人员交上来的欠条都是真的吗？财务是否逐一查实？
• 业务员跟进收款，财务能及时跟进吗？到底怎么收款？
• 财务能否把每一个产品、每一个客户的盈亏情况算出来？
• 财务能否把各个厂家产品资金占用情况和周转率算出来？
• 财务能否把每个员工实际工作能效算出来？成本账能不能算出来，老本用钱怎么处理？
• 常见17种合理避税方式，你们家财务知道几种？

以下问题如果经销商都可以回答上来，就说明没有失控；若有一半答不上来，说明客户并不在您手里，而是被业务员搞走了。

1. 客户总数多少个？