01：经销商，站在数字化第一线

如果渠道数字化是去中间化，那么，经销商是否是“去中间化”的首要对象？

双私域，用户既是终端的私域，也是品牌商的私域，用户是经销商的私域吗？

品牌商都连接用户了，经销商还有渠道价值吗？

渠道数字化是弱化经销商，还是强化经销商？

我的观点是：渠道数字化反而强化了经销商的价值，让经销商站在数字化的第一线。

数字化运营双私域模式着重强调了零售商在数字化中的价值。不仅如此，渠道数字化“两大融合”，线上线下融合，厂商店三方融合，都包含经销商。因此，渠道数字化体系中，经销商其实是站在第一线的。

那么，渠道数字化F2B2b2C模式，怎么看待经销商的价值呢？这不是一个简单的问题，而是涉及中国营销的根本问题。

中国传统营销的框架体系虽然符合科特勒的4P构架，但渠道的角色却特别重。《销售与市场》杂志称“中国有8000万业务员”，科特勒的《营销管理》说美国有1000万推销员。

差别是：业务员的工作对象是渠道商（B端），推销员的工作对象是顾客（C端）。

中国传统营销有两大驱动力，品牌驱动和渠道驱动。知名教育者陈春花2004年曾经在《销售与市场》撰文说，中国渠道驱动优于品牌驱动。渠道数字化并不意味着传统线下的消失，而是线上线下融为一体。因此，经销商角色仍然存在，不可或缺。

02：中国渠道演进，奇妙的渠道6级常数

要理解中国渠道，必须了解中国渠道形成的三大环境：

1. 中国幅员广阔。中国有34个省级行政区，333个地级区划，2847个县级行政区，38773个乡级行政区（数据来源：百度百科）。幅员广阔，加上中国城市化过程中，早期的城市化率低，农村消费人口分散。

2. 中国人口众多，渠道碎片化。14亿中国人，600多万家零售终端，400多万家餐饮终端。因为农业人口分散，导致终端分散。

3. 渠道商起步低。中国渠道商多由生意人起步。从生意人、管理者、企业家转变过程中，多数经销商徘徊于生意人、管理者之间，没有完成企业家形态的经销商转变，这是中国形成“以县为基本经营单元”格局的根本原因。

渠道的最高目标是触达用户（C端），实在不行，就尽可能接近用户，零售终端最接近用户。因此，中国的渠道变革经历了两轮，一是“市场重心下沉”，即渠道扁平化；二是深度分销，即触达终端。

人们都知道渠道扁平化和深度分销的好处，但很少有人分析扁平化和深度分销的代价。正因为扁平化有代价，所以真正能够触达终端的厂家是有限的。渠道扁平化的代价就是厂家销售队伍内部的层级化。

扁平化每减少一级，厂家内部的层级化就增加一级。我们看看中国渠道三轮扁平化的结果是什么。

渠道格局：销售总监→大区经理→业代→省一批→市二批→县三批→零售店。渠道结构：厂家内部3级，代理商渠道3级。共6级。

1998～2000年 

渠道格局：销售总监→大区经理→省区经理→业代→市一批→县二批→零售店。渠道结构：厂家内部4级，代理商渠道2级。共6级。

北方渠道区域主格局：销售总监→大区经理→省区经理→城市经理→业代→县一批→零售店。渠道结构：厂家内部5级，代理商渠道1级。共6级。

2000年之后南方区域渠道主格局一：销售总监→大区经理→业代→省一批→省代市公司→省代县公司→零售店。渠道结构：厂家内部3级，代理商内部3级。共6级。

2000年之后南方区域渠道主格局二：销售总监→大区经理→省区经理→业代→市一批→市代县公司→零售店。

中国渠道扁平化，应该是厂家离终端更近、离用户更近。但是，事实并非完全如此。我们看到，渠道扁平化的过程，也是企业内部销售体系层级化的过程。

如果把外部渠道称为交易层级的话，那么，内部的管理渠道也是管理层级。企业高层距离终端的层次，不仅仅是由交易层级决定的，也包括管理层级。

管理层级+交易层级，始终维持常数6。这是一个奇妙的数据。

我认为，这是由中国市场的广阔、人口相对分散，以及渠道碎片化共同决定的。否则，快消品龙头企业就做不到产品“无处不在，随手可得”。

渠道扁平化的真相就是：交易层级可以减少，但要实现渠道高密度覆盖，交易层级每减少一级，内部管理层级就增加一级。

这是管理幅度理论决定的，经典管理理论早已证明了这个道理。除非未来中国的人口结构和终端分布发生重大变化，短期仍将如此。

销售组织内部层级达4级，对团队管理的挑战极大。

中国业务员的状态有两类：一是中小企业的“跑单帮”状态，以单兵作战为主。此种情况下，管理平均渗透率只有1.5级。二是大型企业的“在地组织”——一个城市形成一个大型团队。

因为“在地组织”有现场管理特点，业务员不再是“跑单帮”状态，管理渗透率比较高。这也是快消品行业龙头渠道驱动力特别强大的原因。

渠道数字化会改变目前的渠道结构吗？我们提出F2B2b2C构架，就是渠道结构不会变，只会通过数字化得到强化。

渠道数字化的两大融合，不是传统企业消失，也不是传统渠道与数字化并行的双渠道，而线上线下在认知、交易、关系三个层面交互。拿着手机打电话，拿着手机是在线下，打电话是在线上。

03：经销商的重大改变

从经销商转型运营商，从分销职能为主转变为运营为主。这是经销商需要做出的重大改变。

第一，经销商是零售商私域的连接、激活和共同运营者。

从零售端看，因为双私域决定了终端的角色更重。零售端不仅有触达、连接、激活用户的角色，还要运营用户（b2C运营）。而且零售端不仅承载着线下角色，还有社群、网络的角色。

零售端的数字化角色的强化，需要经销商参与连接、激活、管理和运营。没有经销商参与，双私域就难以实现。

为了确保经销商实现上述角色，经销商要把重心从2B转向2C。从深度分销转身用户连接、激活。因此，经销商要做人员的再分配，人员比例向2C倾斜。当然，2C工作也有助渠道深度分销。

第二，经销商要成为B2C常态化运营的主角。渠道数字化运营，F2C是非常态化运营，B2C才是常态。因此，经销商要成为B2C的绝对主角。

经销商成为主角，就要与厂家的区域销售部门，以及厂家的区域市场部密切配合。厂家的区域市场部要转型为“前方中台”，共同运营B2C。除了B2C运营外，经销商还要参与B2b2C运营和b2C 运营。

大店一定有独立系统，大店的b2C运营，经销商要参与。小店的B2b2C，经销商同样要参与。

总的来看，经销商承担着推广、订单、物流、资金等渠道四大职能角色。渠道数字化后，上面四大职能都面临转型。推广职能仍然是重要职能，渠道数字化以后，线上线下推广仍然很重要。

订单职能在数字化以后，因为用户运营有渠道拉动能力，所以，订单相对往线上集中，即使有线下订单，也因为数字化提供了数据支持，渠道进销存变得透明，订单工作相对简化了。

物流角色则变化很大。这与单个企业的数字化无关，与数字化物流配送平台的发展有关。

近几年，相当多的物流配送平台发展起来了，从原来的分级配送，发展到“用户直达”——直达终端和用户，甚至物流不经过经销商环节。未来物流配送职能会从经销商剥离，这个时间不会太长。

渠道融资职能，数字化后会更方便。过去，渠道商不动产少，融资困难，特别是季节性产品，资金需求不平均。渠道数字化会产生“数字信用”，以“数字信用”融资将相对容易。渠道数字化，厂家，经销商和零售店，一个都不能少。

04：经销商因数字化而变

今天的经销商与20多年前的批发商不同，差别不在于名称，而是于承载的渠道功能不同。

批发商提供给渠道的是货源，经销商提供的是分销职能。数字化环境下，分销功能将由效率更高的第三方平台提供，经销商将成为品牌商在地化的用户运营商。

门店固然可以连接用户，但门店连接用户需要在地化的经销商提供协同。

品牌商固然可以在线运营用户，但线上线下融合离不开经销商，在地化的运营用户，离不开经销商。

渠道数字化环境下，经销商不可或缺。