今天，当我们观察商业世界时，常常会陷入这样的误区——互联网时代的商业创新，是性感的，潮流的，高科技的，似乎只要有模式或技术上的创新，就能立刻召唤到海量的风险投资，进而快速地创造出一个商业帝国。相比之下，当我们提起过去的商业巨头们时，脑海中第一时间浮现的，是惨遭时代淘汰的诺基亚和柯达，他们是古老的，衰朽的，他们是恐龙——无论看起来多么强大，他们还是无法逃脱被取代的宿命。在这样的思维定式中，所有人都不约而同地涌向了各种商业新兴物种，而那些已经成功的商业巨头们，却无人问津。然而，一旦当我们拆掉思维中的墙，换一个视角看问题时，就会惊讶地发现，许多巨头，在过去百年间，已经锻造出强大的护城河，从而具备了穿越漫长历史周期的能力。这样的基本功，恰恰许多商业新兴物种不具备的。因此，向老牌巨头们学习，是新兴企业们无法绕开的必修课。如今，许多创业者都在思考：今天，本文将围绕一个历经百年风雨的全球化巨头——老牌消费企业——「雀巢」展开。已有155年历史的雀巢，可谓是世界食品行业公认的巨头，旗下坐拥2000品牌，产品畅销全世界，2021年在世界500强排行榜中公司排名第79位。1867年，雀巢公司创立。初代产品——婴儿配方奶粉，是雀巢成长为全球性帝国的第一块基石。19世纪，瑞士婴儿的死亡率非常高，有20%的孩子活不到1岁生日。就连雀巢的创始人亨利·雀巢13个兄弟姐妹中也有5个，在童年不幸去世。救救孩子们，或许就是雀巢创业的初心所在。婴儿死亡率很高的原因在于，母亲们不愿意母乳喂养，而是给孩子们喝会引起严重肠道疾病的粥和动物奶。1867年，亨利·雀巢研发出适合婴儿食用的配方奶粉，食用雀巢的婴儿，健康状况都非常良好。从1867年到1875年，婴儿配方奶粉的年销售额从8600罐攀升到了100多万罐，雀巢一战成名。此后，雀巢凭借着乳制品的成功，搭上了一战的顺风车，产品畅销全欧洲。很快，雀巢就遭遇到了奶粉市场规模的“天花板”。1921年，由于战后需求下降，导致雀巢奶粉价格下跌，库存高企。这成为了雀巢历史的第一次，也是唯一一次的亏损。接下来怎么办，继续拼命营销奶粉吗？雀巢的思路是，放弃强行突破“奶粉市场”天花板，选择突围。雀巢陆续推出雀巢咖啡、全脂奶粉、巧克力麦芽饮料、白巧克力等开创性产品，此外，还不断收购调味品公司、罐头食品公司、酸奶生产商来不断拓宽产品领域。从此，雀巢在并购的道路上一发不可收拾，平均每月一家的收购速度和并购后良好的整合消化能力，造就了如今2000个品牌的日用消费品雀巢商业帝国。行业内，甚至流传着这样一种说法，直到今天，雀巢董事会给自己定下的发展战略仍是“2/3靠并购，1/3靠内部增长”。接下来两部分，我们将为读者拆解、分析雀巢的“并购战略”和“内部增长战略”。
02：雀巢，就是 一部并购史
不懂并购，就不足以谈雀巢。
对一家食品企业来说，无论一种品类经营得多么成功，总会遇到“天花板”，从而陷入停滞、内卷。接着只有两条路，要么固守一个品类，要么不断并购、扩张。雀巢的选择，显然是后者。雀巢的第一次并购，是在经营奶粉业务期间，与竞争对手英瑞炼乳公司合并。并购后，雀巢开始借助海外子公司建立起横跨非洲、亚洲、拉丁美洲和澳大利亚的销售网络。二战后经济日益繁荣，消费升级带动方便食品兴起，雀巢通过收购调味品公司、罐头食品公司、酸奶生产商来不断拓宽产品品类，这阶段推出巧克力饮品、即食食品、米粉、水饺等产品。3. 成熟期（1974年—20世纪90年代）
上世纪70年代开始，雀巢除通过收购不断扩大原有产品全球市场份额外，还开始了多元化经营，进入了药品和化妆品领域。
4. 稳定期（20世纪90年代至今）
上世纪90年代，雀巢将目光投向了新兴亚洲市场。从1997年收购冰激凌生产企业上海福乐食品开始，不断收购中国细分行业龙头如太太乐、厦门银鹭、徐福记等，借助本土业务抢夺中国市场份额。
当然，雀巢的扩张并非盲目并购，而是始终遵循四条清晰的原则：
4. 只并购财务健康、有创新能力、品牌形象良好的公司。原则是抽象的，案例则是具体的，接着我们以雀巢收购太太乐为例。太太乐是国内土生土长的调味品行业，在90年代，它克服了原材料不齐、加工工艺不过关等问题，开始大规模生产，并准备上市。但天有不测风云，1997年亚洲金融危机爆发，关键时刻，负责上市项目的投行自己先倒闭了。危急时刻，雀巢抛出了橄榄枝。雀巢当然不是慈善家，其实在太太乐出现危机之时，雀巢正准备大踏步进入调味品行业。借此机会，雀巢收购了太太乐80%的股份。这么多年下来，被收购的太太乐没有像其他被收购的国产品牌一样走向颓势，相反，雀巢在太太乐地投资回报达到了惊人地23倍，这对雀巢和太太乐的业务发展来说无疑是个双赢的结果。要知道，中国改革开放的40年中，合资、合作企业成千上万，但平均寿命只有2.6年，成功合作的案例寥寥可数，而雀巢跟太太乐合资的时间超过18年，在雀巢内部也是绝无仅有的。
收购太太乐后，雀巢又收购了中国第二大鸡精品牌四川豪吉。从此，同时拥有太太乐、豪吉、美极三个品牌的雀巢，形成了强大的品牌矩阵，获得了中国鸡精市场的绝对话语权。其中，太太乐面向普通家庭消费者，渠道覆盖全国；豪吉是川味领导者，覆盖范围在国内仅限于西南市场；美极主打调味汁，主要针对五星级酒店等高端专业餐饮市场。这样就形成了一个市场互补、品牌互补的良性发展局面，保障了产业的长盛不衰。除太太乐外，雀巢还先后收购了美极汤料、雀巢冰爽茶、胶囊咖啡、巴黎水、奇巧巧克力、宝路薄荷糖、徐福记、妙多乐猫粮等数百家公司，坐拥2000多个品牌。根据数据显示，2018年，由于不断突围，扩张，貌似老态龙钟的雀巢，收入竟高达6185亿元，而BAT三家互联网巨头的收入总和，也仅为6741亿元。讲完雀巢的并购逻辑，接下来一部分，我们将展开雀巢的内部增长，其核心竞争力是，突破品类的束缚，锻造出“跨地域，跨品类经营”，这一宽厚的护城河。我们把它总结为“能够踩准每一波红利的营销”“创新总能引领潮流”“供应链本土化”这三大招式，并为大家一一拆解。
03：雀巢内生增长的三大核心招式
雀巢作为世界级食品巨头，它的“三大核心招式”是保证持续扩张的核心竞争壁垒，这对今天中国的新消费品牌仍有极大的借鉴意义。纵观雀巢企业史，我们不难发现，雀巢的营销推广，总能踩准每一波红利期。1920年代，发达国家生活节奏加快，便捷性饮料成为升级趋势。雀巢很快做出反应，推出麦芽乳饮料、速溶咖啡，进入饮料市场。1940年代，随着发达国家基础设施和冷链技术的发展，调味品和冷冻食品成了新的宠儿，雀巢迅速收购大量冷冻罐头，冷冻披萨公司。2001年，当麦斯威尔的广告还停留在“教育市场品类”，宣传咖啡如何如何好喝时，雀巢已经开始迭代，从“教育市场”进化到主打“提神功能”，广告语是“好的开始”。一方面，雀巢不仅能从品类上把握住市场需求的变化，提早布局高增长品类，另一方面，还能持续推动品类内部的产品升级迭代。这种精准的判断力，成为雀巢能逆风翻盘的法宝之一。
招式二：创新总能引领潮流。
我们都知道，雀巢的第一桶金，就来源于创始人研发了降低婴儿死亡率的婴儿配方奶粉。可见，强调研发，是雀巢的基因之一。
雀巢曾耗费了9年时间，研发并改良了“可溶性固体咖啡”，在咖啡中融入牛奶和糖，再将混合液体转化为粉状，能够更长期地保持香醇。这在当时可谓一大创举。
又比如，20世纪70年代，雀巢买下了单杯浓缩咖啡酿造系统，并投入巨资耗费10年时间，将其打造成全新的Nespresso系统，其具有机型紧凑、操作简单、酿造美味的优势。这件产品，成为雀巢进军高端咖啡市场的先锋部队。
数据显示，仅在2018年，雀巢就在研发方面投资了大约17亿瑞郎（约合人民币119亿元），比全球范围内同行业的竞争对手都要多。巨大的投入意味着大量的成果——2018年，雀巢在全球推出了大约1500种新产品。
今天，任何一家企业要想持续扩张，持续推出爆款的能力，是不可或缺的，没有这方面的真金白银的投入，大概率是做不出好产品的。雀巢对供应链本土化的重视，完全不同于其它食品类跨国公司，行业的一般做法是，利用农民与跨国公司的信息不对称，低价收购当地农作物。而雀巢在云南，会给当地农民带来各种种植技术，以及各种免息贷款，并与之签订长达10年，每年5000吨的购销合同，无论国际价格如何下跌，雀巢都会按照合同价格收购。此外，雀巢还有给农户子女助学金，工作机会等种种出路。[2]正所谓“兵马未动粮草先行”，雀巢的供应链本土化战略，彻底解决它的后顾之忧，也成为雀巢帝国稳定的基石。商业，不仅仅是抽象的理论与打法，背后，必然还有精彩的故事。
近年来，中国企业“品牌出海”经常性水土不服，最终导致铩羽而归的故事屡见不鲜。在这样的背景下，我相信雀巢在中国的本土化经历，在今天仍有很强的借鉴意义。由于篇幅有限，这部分，我们就以雀巢咖啡在中国的本土化历程为例，重点描述雀巢与麦斯威尔在中国咖啡市场的“三十年战争”。[3]进入中国市场的头十年里，雀巢和麦斯威尔都要面对一个共同的敌人——如何让喝了上千年茶的中国人喝咖啡？为此，麦斯威尔把目标瞄准了年轻群体，它先在北大开了几家咖啡店，里面提供咖啡粉冲泡的咖啡饮料。然后又把咖啡包装成礼品，在百货商场售卖礼盒装咖啡，买咖啡送杯子和手提袋。结果，麦斯威尔不仅没有赚钱，还倒赔几百万。雀巢的情况也好不到哪里去。雀巢首先在北大以冠名的方式资助贫困大学生，并在各个大学作营销宣传，向学生赠送“雀巢速溶咖啡”的营销资料。
此外，雀巢和麦斯威尔一样，也试图把咖啡打造成高档礼品，推出了精品礼盒装，结果收效甚微。
很快，双方都意识到，在一个连“咖啡是什么”都没有建立起来的市场上，一上来就打造“高端礼品”，是注定要失败的。
很快，战争就来到了第二阶段，雀巢与麦斯威尔在三个至关重要的营销节点上展开了交锋。第一个节点，通过电视广告，打开中国市场对咖啡品类的认知。1988年，经典广告“雀巢咖啡，味道好极了”，第一次出现在中国观众的电视荧幕上。当时，负责中国市场品牌营销的吴文芳回忆，广告目的是让中国消费者接受苦涩的咖啡，所以才有了那句“味道好极了”。
接着，90年代的雀巢广告里，就出现了大量以“主人请客人喝咖啡，客人赞叹味道好极了”为故事模板的广告。这波广告营销获得了巨大的成功，仅在上海市场，雀巢咖啡的销售就猛增到500吨。
雀巢大获全胜后，麦斯威尔也不甘落后，麦斯威尔的电视广告语是“滴滴香浓，意犹未尽”。据说，这是美国老罗斯福总统在品尝过麦斯威尔咖啡后的赞叹：“喝到最后一滴都是香的”。“美国最畅销的麦氏咖啡”的定位，加上美国总统亲测好喝的品牌故事，让麦斯威尔大获成功。终于，在二者的竞争中，中国咖啡市场的大门被撬开。90年代中期，中国已经初步建立起一个以速溶咖啡为主体的市场了。随后，咖啡在中国的生态位，类似于脑白金的礼品。当时，卖得最好的，是礼盒装，一罐咖啡配上一罐咖啡伴侣，杯子和勺子，更是不可或缺，走亲访友，非常体面。让人意想不到的是，由于咖啡罐子质量很好，喝完后，甚至被老人拿来装其它东西。由于礼品的生态位，主打高端定位的麦斯威尔，优势更大。因此麦斯威尔销售额一度几乎是雀巢的两倍，盈利也超过雀巢20%。第一个节点，麦斯威尔先拔头筹。
1995年，家乐福、沃尔玛等国际连锁超市进入中国。面对超市渠道，麦斯威尔和雀巢，做出了不同的战略选择。
麦斯威尔选择直接把货卖给超市，优势是进而掌握第一手的市场信息，但是超市的回款速度太慢，如沃尔玛的周期是45天，家乐福是90天。导致大量资金积压在超市手里，现金流成为了麦斯威尔的命门。
雀巢的选择恰恰相反，它选择和经销商合作。经销商一手交钱，一手交货，虽然保证了现金流，但是利润却大大减少了。结果，灵活机动的经销商们，成为了雀巢最重要的盟军，他们因地制宜地展开各种促销活动。这里值得一提的是，雀巢联合经销商寄出了“肉搏战”——哪里有卖麦斯威尔，雀巢就在哪里摆出更多的产品包围它。在那个以线下商超渠道为主的时代，经销商以充分的现金流，快速的扩张，强大的品牌运营能力，帮助雀巢不断蚕食麦斯威尔的市场份额。等麦斯威尔反应过来时，雀巢已经迎头赶上。麦斯威尔针对中国消费者不喝黑咖啡的痛点，推出了原味咖啡，特浓咖啡，加糖加奶咖啡等一系列产品，麦斯威尔通过这波操作，使销售额提升上千万。雀巢很快跟进，推出了经典的“雀巢1+2”等多样化产品，这一轮交战，难分胜负。接着，麦斯威尔再次发起一波强势营销，与雀巢决一死战。2001年，麦斯威尔和苏永康合作了一首咖啡广告曲《意犹未尽》，主打口味。相比之下，雀巢切换了思路，把“咖啡有什么功能”立为下一阶段的重点。当时，雀巢找来了女歌手顺子和大张伟，创作了《Open up》和《好开始》两首广告歌，提出了全新广告语“好的开始”，主打“提神”功能。这一波交锋，无论是传播度还是品牌的高级感上，雀巢都完胜麦斯威尔。
经过这波交锋，数据显示，2003年，雀巢咖啡的市场占有率已经高达76.1%，而麦斯威尔的市场份额已经下降到12.6%。可见，尽管表面上双方一次次陷入胶着，但实际上，雀巢始终在主动进攻，而麦斯威尔却始终在被动防守。雀巢所有的品牌营销，最后都成了品类营销，也就是打造了“雀巢就等于咖啡”的品牌心智。而麦斯威尔在一次次被动防守中，优势尽失。
已经扭转局面，占据优势的雀巢，此时，只需要等待一个一剑封喉的机会，就可以击败麦斯威尔。第三个阶段，战争接近了尾声，天有不测风云，雀巢绝杀麦斯威尔。2004年，全球气候干旱使得国际咖啡豆大量减产，随后价格开始暴涨。这一突发事件，导致麦斯威尔出现了全面溃败：原料价格的暴涨大大压缩了利润，导致麦斯威尔的资金链崩溃，品牌扩张全面停滞。此时，雀巢却发力了，它在云南十年如一日的供应链布局，显现出威力。早在80年代，雀巢就在云南完成了咖啡豆采购的本土化，由于品牌在当地的深耕，云南当地与雀巢关系良好，云南的咖啡豆量大稳定，价格不贵，低成本的优势，足以支撑雀巢的大规模扩张。这手布局如果不是黑天鹅事件，或许不会为人所知。借着麦斯威尔的意外崩溃，雀巢凭借原料优势大规模扩张。2004年，雀巢销量暴涨5倍，麦斯威尔只有可怜的3.2%的增长率。雀巢在市场份额上终于实现了反超。2005年，雀巢咖啡在中国的营收达到50亿，麦斯威尔被彻底掀翻在地。归根到底，咖啡是一种农作物，深耕供应链起码8到10年的时间，才能稳定产量。原来，雀巢早已意识到，而广告战，营销战都是花拳绣腿，农产品供应链才是根本。雀巢的战略眼光，可见一斑。1867年，雀巢成立的时候，只是一家名不见经传的瑞士小公司。155年过去了，曾经与它争霸一时的许多公司，都已灰飞烟灭。然而，它却在全世界落地开花。对于这样一个老大企业，我想，我们应该有更多的敬畏。当然，一家企业总会遭遇到各种各样的危机。尤其是当下，雀巢不可避免地遭到了新消费和疫情冲击下。受新冠疫情的影响，大量家庭外渠道消费减少等原因也造成雀巢中国市场出现了高个位数的下滑。根据雀巢发布的2020年业绩报告显示，雀巢2020年收入843亿瑞士法郎，同比下滑了8.9%。营业利润为149亿瑞士法郎，同比下降8.3%。这是雀巢自2012年以来首次收入跌破850亿瑞士法郎。除新冠疫情外，新消费的冲击更加严重。我们都知道，雀巢全球扩张的关键在于跨界并购，然而，在新消费的带动下，雀巢的老办法却尽显疲态。目前精品速溶咖啡赛道的竞争愈发激烈，近大半年来，国内的新消费咖啡相关融资就有28笔，总额接近60亿元。除了三顿半、永璞外，瑞幸咖啡、肯德基等也都推出了精品速溶产品，加速抢食市场。在新消费的冲击下，雀巢在中国的动作，却仅仅局限于常规速溶和即饮咖啡领域。雀巢显露颓势必然在所难免。在Food Engineering公布的《2021全球食品饮料100强年度榜单》中，蝉联榜首多年的雀巢（食品饮料业务）以677亿美元营收错失王座，被百事公司704亿美元营收（同比增长4.7%）赶超。具体到中国市场，雀巢大中华区全年收入为59.86亿瑞士法郎，整体出现了负增长。新消费时代下的竞争环境也让这位行业老大心之惶惶，对于雀巢的业绩下滑，除了雀巢方面所表示的汇率和业务剥离的直接原因外，与其产品矩阵部分品类所面临的增长乏力、甚至是危机与衰退等原因固然也是密不可分。如今，从第一宝座滑落的雀巢，未来到底能否重新登顶全球第一，答案只能交给时间去印证了。其实，对中国这样一个全球经济中最具活力，人口达到14亿的超大规模市场而言，唯一不变的就是变化。在中国消费升级的新时代，过去的一些市场共识正在全面崩塌，中国人独特的消费需求将重构一个个全新的品类。这就是商业的魅力所在，没有永恒的商业真理。我们相信，如雀巢这样的老巨头，在面对如此巨大的变化时，如何在自己的硬核能力上，巩固地基，持续迭代，从而穿越周期，可谓路远且长。
