2022年已经到来，经销商行情好坏，已经不用再多说。即使是各地优秀经销商，维持原有线下生意销量不下滑，就已经是最好的状态。

回想2020年，疫情笼罩，生意下滑，经销商想着2021年疫情很快会过去，生意会逐渐好转。但谁知，生意并未如预期。

面临市场的各种“困难”，很多经销商束手无措。2022年，新的一年，经销商该如何规划自己的生意，以面对市场的压力。本篇就站在一个全新的视角，谈谈经销商如何规划生意。

01：难解的题，似乎一直都存在

在谈经销商生意规划前，先说两个例子。

12月，我给某品牌经销商年会做分享，结束后，一位经销商跑过来问我，大体意思是：今年因为线下门店的来客数下滑严重，直接导致应收账款的压力陡然增加，资金压力特别大，问我有没有好的办法。

说实话，当被问及这个问题时，我不知道如何作答？来客数下滑是事实，零售商面对营收减少，只能是收紧裤腰带，延长付款周期，这无可厚非。

没办法，为了解决问题，我只能向其他经销商“求助”。得到的答案是：关于应收账款的管理，做法是设置预警线，严格执行。假设超过公司内部设定的2个月周期，直接断供，并将货品拉回。

之前发生过类似情况，经销商带着业务员直接将车开到门店处，最后门店只能“缴械”，支付款项，至此这个门店再没有发生过这类情况。

当得到这个答案，我估计很多经销商跟我一样会疑惑，难道就这么简单？货车开到门店，门店就能把款给你结了？

但真的就这么简单。当然，这里不得不提到一个背景：这位经销商在门店内供应的日化品类产品占到50%左右。解决应收账款周期长的问题，方法技巧简单，但方法有效的前提是：经销商对门店有相对的话语权，说直白一点，要有“掀桌子”的实力。

这是第一个案例。

第二个案例，如果你要问经销商最头疼的是哪些问题，无论是你今年问，还是去年问，这里面都有一个被提及最多的问题：如何激励自己的业务员？

这个问题，我也曾试图想找到一个标准答案，帮助经销商解决这类困惑。但事实上，真的没有。纵观行业各优秀的经销商，每个经销商都有自己一套完整的业务员激励制度。

1. 净利润分红考核

2. 销售毛利提成考核（销售收入-商品成本-销售成本）

3. 阿米巴制度考核

4. 销售提成+阶段市场动作奖励

……

虽然每位经销商用的考核制度差异很大，但对自身商贸公司在激励员工上很管用。

为什么会这样？

因为这些经销商在自己的市场生意做得足够优秀。因为市场做得好，慢慢沉淀出了专属于自己的激励手段措施。

而很多经销商把生意不好，归结于业务员激励出了问题。认为设计出更好的员工激励措施和方法，市场便能做好。

事实上，很多时候往往是先有市场做得不错，再有更好的员工激励措施。更好的激励措施，最终促成了市场更加优秀。

我们再将上述两个问题放在一起看，坦率来说，无论是应收账款，还是员工激励，这都是长期以来存在的常见问题，只不过是因为外部的市场环境变了，某一些问题被凸显、放大而已。

02：环境恶劣，经销商该关注什么？

2022年，显然，市场依旧不会太好，对经销商而言，面临的生意压力更大。无论是应收账款，还是员工激励，抑或是增加一个品牌，减少一个品牌的代理等等，这些都是策略问题。

对于一个过了基本生存线（一两千万）的经销商，要开始认真思考战略的问题。

什么是一个商贸公司的战略？

我认为只有一个指标：能否成为TOP1。

能不能将一个品牌在当地市场做成TOP1？

能不能将一个品类在某一个渠道做成TOP1？

能不能将一个品类在当地市场做成TOP1？

能不能在当地市场成为TOP1的商贸公司？

「新经销」认为，在当前的存量竞争时代，只有成为第一，才有可能享受到上游下游给予的资源倾斜。做不到第一，不好意思，经销商依旧是两头受气。

回到刚刚的案例，应收账款账期增加，如果你所经销的品类在门店占比足够高，你自然有底气，有话语权，让门店第一时间回款。门店不是没有钱，而是必须要将有限的资金，先给有实力的经销商，先稳住大客户。

员工激励问题，如果市场做得好，相比其他经销商，你能给予更好的薪资待遇，你能够给出超20%的收入水平。收入有竞争力，经销商自然能够让业务员按照自己的意愿做市场，只要激励的底层逻辑不出错，用什么样的激励机制，不重要。

显然，当你成为第一名，坐拥的资源是不同的，品牌商给你资源，门店给你政策，员工更有信心。同时，潜在的好品牌，自然也会向你靠拢。

只有成为第一名，才能享受到所有外部给予的红利。

03：经销商先从一个门店的TOP1开始

看到这里，估计不少经销商会嗤之以鼻，说得倒好听，成为第一名哪能这么容易？成为第一名往往是上游品牌给予的产品决定的。

的确，成为第一名不容易，但这是经销商在当前多元市场、多元业态环境下，必须给自己设定这样的战略思维。同时，基于这样的战略思维下，拆解到品牌，拆解到区域，拆解到渠道，拆解到门店。

能不能先从一个门店的TOP1开始？

能不能先从一个片区的TOP1开始？

能不能先从一个渠道的TOP1开始？

建立TOP1指标的背后，实际上是在给自己的生意建立根据地。当你在一个门店内的生意成为TOP1，无论是陈列费，还是堆头费，相比其他竞品经销商，都会有着明显的谈判优势和话语权。

当你在本地市场拥有200家TOP1门店，在执行上游品牌下发的推新品任务时，是不是更有机会和概率实现推新的成功？

我相信，很多经销商都明白，如今各个品类已经在当地市场没有了增量，品类的需求容量已经见顶。没有增量，只有抢存量。如何抢存量？抢竞品的销量。

当设立TOP1这样的战略思维，先不要上来就是整个市场的TOP1，某一个渠道的TOP1。先将门店容量和本品门店销量进行排名，找出差距，重点攻坚。门店容量高，本品门店销量低，作为首批攻坚对象。

门店攻坚的初期，在费用资源不充沛的情况下，一线业务员应重点关注该门店，假设过去是一周一拜访，现在调整为一周两拜访。

当门店销量上升后，销量所产出的利润，拿出一定的比例，做门店陈列、地推投入，再进一步，兼职导购、全职导购，周末路演活动等等。

TOP1的战略思维，是要让经销商把一个门店一个门店视为市场攻坚的碉堡，一个一个攻克下来。对当下的市场，铺货已经不再是核心，市场和消费也不再是铺了货，就能卖得动。铺活，很重要。

总结：

事实上，TOP1战略思维的背后，也是市场的竞争思维。当所有经销商日子越来越难过时，第一名经销商永远会比第二名、第三名……经销商，更容易获得“剩者为王”的市场红利。

前段时间，跟陕西百惠商贸的聂总沟通交流，他提出的一个观点也很有意思：过去的生意是市场都在增长，你好，我好，皆大欢喜；现在的生意是市场增长停滞，我好，你不好，存量抢夺。

2022年伊始，希望每位经销商在规划自身生意时，先放下是不是要代理一个品牌，如何改善应收账款压力，如何激励员工等这类策略问题，而是从战略维度考虑自身的生意，如何在本地成

TOP1。执行路径是：将门店作为夺取市场胜利的碉堡，一个一个打下来，从一个门店的TOP1开始。