前两年，一直流传一句话，“中国所有的行业都值得重新再做一遍”。放在商贸流通领域，这句话适用吗？
很多经销商估计都不认同这句话，“电商来了，社区团购来了，线上越来越好，线下生意越来越难做”，似乎每出现一个新的零售业态，都是在跟经销商抢生意。
但事实是，无论是当年KA卖场的崛起，还是电商的出现，都有一批经销商在这个过程中做的更好。新环境让经销商的生意变得更复杂，这个阶段也需要经销商去适应学习，环境无法改变，只能改变自己。
前段时间，新经销专访了温州市新纪元食品有限公司董事长马旭忠先生。作为中国调味品行业中最主要的经销商之一，在大环境不断变化的情况下，新纪元食品依然保持生意不断向前发展。期望通过这篇对新纪元食品生意发展的描述，能够给更多经销商带来些许启发和思考。先简单介绍一下温州市新纪元食品有限公司。成立于1996年，位于浙江温州，代理了亨氏味事达、李锦记、太太乐、联合利华等近200多个品牌，5000多个SKU，全渠道覆盖，过万家网点，是浙南闽北地区最大的调味品经销商。在创业之前，马旭忠当了3年兵。在部队的经历，锻炼了一股不服输的劲头，这样为后来创业克服困难打下了基础。1983年，马旭忠退伍后进入国有企业，从基层业务员做起，到经营部经理，业务科长，一直到1990年，成为分公司负责人。当时国有企业改革，采用分公司承包制，马旭忠就把整个分公司承包了下来，发展的也不错。但因为承包费用的压力太大，在承包6年之后，马旭忠决定开始自主创业。创业的第一年，凭着多年在国企工作的经验，公司很快就搭建完成。但由于初起步，在产品和投入上都远不如当时的国有企业，导致第一年的销售额虽然做到了数千万，但是光亏损就近200多万。一直到1998年，新纪元食品接到了一个油的品牌，通过这种高频需求的产品，快速深耕网络，才开始扭亏为盈，公司也逐渐步入正轨。在发展的过程中，新纪元食品也在摸索中找到了一些方法和策略。在定位上，马旭忠从创业开始就很清晰，一定不是批发商，而是一级代理。哪怕在这个品牌在品类中是绝对头部，如果不是区域的一级代理，也选择不做。新纪元食品曾经是海天在温州区域的早期经销商，但是后来厂家又在温州区域开了其他经销商，马旭忠就果断选择不做。在战略上，通过品牌和品类的组合，扩大在终端的影响力，做深度的渠道精耕。在市场上基本都是“坐商”的时候，新纪元食品就开始渠道下沉，深耕终端网点。同时，将渠道网络打通之后，基于调味品品类的特性，品牌集中度不高，新纪元食品开始做自己的代工工厂和品牌。利用已有的渠道，将自有产品迅速铺到终端，仅自有品牌的年销量都有数千万。在发展过程中还有一个小插曲。2003年的时候，马旭忠还做了一件在温州极为轰动的事情，前前后后花了近1500万收购了温州市著名服饰品牌仕登，收购了仕登的厂房、设备以及商标，商标后来转让了。马旭忠告诉新经销，“向前看”和“领先一小步”是一件很重要的事情，如果你和大多数经销商做生意的方法是一样的，做的就只能一般，但如果经销商能够看到生意未来的发展，领先一小步，生意自然能做到前列。收购这个服装品牌也是如此，核心是拿到了厂房资源，很多经销商那个时候还没有意识到物流仓储的重要性。包括让孩子在选择大学专业时，就选择国际物流专业。新纪元食品现在仓储物流体系非常完善，仓储面积超10000平，高置仓，实际可使用面积超20000平。02：200+品牌，5000+SKU,如何高效管理？在大的方向上，新纪元食品是以调味品为主，多品类多品牌发展。其代理的品牌数在全国都是排在前列的，200多个品牌，超过5000多sku。如此多的商品，仅管理起就来是非常有难度的，业务员推起来难度更大。新纪元食品的做法是，首先在公司的组织架构上设置客服部，这个部门应该很少在传统经销商中出现。客服部本质上是业务员的智能大脑，在品牌数和SKU数量如此之多的情况下，业务员很难完全记清楚，客服部起到的作用就是帮助业务员做好产品推广。
比如产品的促销活动、价格浮动、商品信息、业务员销售追踪、客户问题等等，都是由客户部管理，业务员只做一件事情，就是做客户拜访，推动商品进店。
这是在组织架构层面的变化。在业务员层面，其入职前期，由部门主管带着走终端，熟悉每家门店的销售情况。并且会经常性地请品牌商的培训部过来，给员工进行产品的培训，专业上的培训。第二，不同阶段，主推的产品不同。分阶段性推广产品，比如一个季度为一个阶段，每个阶段主推10个品牌，这段时间业务员对推广的10个品牌的产品就会极其熟悉。以此循环，业务员对公司经营的产品都有一定的认知。第三，数字化分销，对商品和客户，分类分级管理。网点与商品进行匹配，不是所有商品，都要卖到所有网点。也不是所有网点，适合卖所有商品。比如同样一款产品，在高端小区门店做促销活动，效果并不明显，主要原因这部分消费群体注重的是品质而非价格，不做活动卖的更好。通过系统的后台数据，将客户做分级处理，客单价高的客户，是推高端产品的主阵地，客单价低的客户，主推中低端产品。在马旭忠看来，细分客户是一件非常重要的事，很多经销商走不出“增长停滞”的怪圈，原因就在于此，没有通过数据找到增量的客户。第四，商品数字化，精细化管理。为了保证所有数据的准确性，新纪元食品从2000年开始，就在逐步使用使用数字化工具，从业务端到仓储端，基本实现数字化管理。以日期管理为例，所有的货架商品都在系统的监测之内，比如超市超过10个月保证期的产品，仓储系统就会自动拦截。移动端可以随时查到每个货架，每批货的日期，实时监管。通过这样系统的管理方式，新纪元食品在如此多品牌和sku数的情况下，依旧能实现精准动销分销，覆盖近万家不同系统的门店，生意规模持续做大。物资匮乏的时代已经过去，如今的市场早已进入存量市场，无论是门店还是消费者，产品的可选择性越来越多。经销商要在存量中找增量，可以从渠道和消费群体两个切入点，去深“挖”增量。最近几年，行业里特殊渠道很火，比如政府机关食堂，学校食堂，这些都是典型的特渠客户。这些客户有个特点，一旦成功合作，使用者没有选择权，不需要投入过多的人员、时间、和精力，而且拥有稳定的销量。与传统渠道不同，产品铺进门店，还需要做大量动销的动作，消费者即是使用者，具备选择权，就会出现销量不稳定的情况。以政府机关和学校为例，这些机构对产品的首要要求是质量，对价格敏感度不高。这种渠道要用最好的产品去供应，核心要用一线品牌去做。渠道拓展只是一方面，市场下沉也是关键的一环。中国是一个超大规模，多层次、立体的市场，这种复杂的地理环境，对于部分经销商来时，也是机会，因为大多数经销商市场下沉做的并不好。新纪元食品从15年就开始在做市场下沉，前期的投入非常大，往往销售收入都不够业务员工资和门店费用，但好处就在于销售网络一旦形成，为后期规模化发展打下坚实的基础。下沉的方式，是按照任务分发的形式。举个例子，一个县城，从村到镇最后到县，每个层级对应开发任务要求，比如每个村至少3~5个，以此类推到镇、县。通过这种拓展和下沉的方式，新纪元食品在所经营的区域，实现了全渠道覆盖，各系统网点数量总和过万新纪元食品核心聚焦在家庭式消费，这样避开了核心竞争对手海天的餐饮渠道优势，集中力量打击竞品的弱势渠道。聚焦家庭消费，就会面临消费分层的问题，年轻一代的消费者崇尚个性，喜欢购买网红产品，对价格敏感度不高。这就导致部分经销商走进误区，认为网红产品能抓住年轻消费群体。其实不然，目前来看，尤其是在调味行业，还没有哪款网红调味品品牌有较长的生命周期。年轻人今天喜欢这个网红品牌，明天可能就喜欢另一个网红品牌，忠诚度很低，对经销商来说，风险很高。新纪元的做法是，以家庭主妇为攻破点，知名品牌覆盖主要消费群体，其他低线品牌，在包装、口感上向网红品牌看齐，但是在价格上比网红品牌低，吸引部分年轻群体，保持自己的竞争力。
写到最后：
近期拜访了不少调味品大商，在交流中，发现了一些共性：
第一，都在做自有品牌。这一点是基于调味品行业，市场集中度和消费者品牌认知度不高的特性，经销商利用已经成熟的销售网络，和现成的资源，可以迅速完成分销、动销的动作。这样做的好处，除了利润高，收益好之外，还可以锻炼经销商的运营能力。过去经销商是一个卖货赚差价的中间商，对于品牌的运营，渠道的运作，基本都是在被动执行。
做自有品牌其实在倒逼经销商站在更高维度思考问题，如何去深度运作一个品牌，资源配置、人员配置、渠道建设等等，都需要经销商深度思考，使得经销商在品牌运营商更具备优势。
第二，都在做渠道拓展。渠道碎片化、消费分层，导致原有的市场蛋糕被重新切割，原有主流渠道的市场份额，逐渐被一些细分渠道分走。
在这个过程中，经销商原有渠道的份额减少，要想保持持续地增长，除了在原有渠道中精耕细作，必须去挖掘其他渠道的市场份额，比如电商、社区团购等线上的份额。
